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【巨头长成记】Sysco 的 “小时候” —— 执行力篇

Sysco在不同阶段的发展重心

Sysco公司成立于1969年,于1970年3月上市。Sysco是由9家家族经营的小型食材分销商合并而成。你知道Sysco这个名字的来源吗?第一个S = Systems 系统,Y的意思是“和”,第二个S = Services,最后的Co = Company公司。可见Sysco成立第一天就十分清醒地意识到食材供应链这个行业中,系统和服务为王。

那么Sysco自成立之初,它在不同阶段的发展速度如何呢?通过下图我们可以看出,Sysco在成立之初的10年 (1970-1980)处于快速发展阶段,美国当时餐饮供应链的市场增速为10.9%,而Sysco企业自身的增长速度就达到了17.1%。第二个十年(1980-1990)Sysco依旧处于高速增长的阶段其营业收入扩大了3.6倍,而餐饮供应链的市场增速已经放缓,整个行业逐渐趋于成熟。2010年之后,Sysco与整个食材分销的行业都进入了一个十分稳定、平缓的发展阶段。

【巨头长成记】Sysco 的 “小时候” —— 执行力篇

橘黄色为美国餐饮供应链市场发展增速,绿色为Sysco成立以来各个阶段的发展增速(数据来源:Technomic调研报告)

那么Sysco从小到大的成长阶段和过程又是如何呢?

1. 从地理覆盖面上,先大力地开疆扩土,形成规模形式

2. 拓展产品的SKU丰富度,包括开始涉猎非食材的产品,如酒店的洗漱用品

3. 将客户分成四大类,以便更有针对性地满足不同客户的需求(包括美国本土的中小型餐饮企业、大型连锁餐饮企业、国际餐饮企业、以及其他连锁企业如酒店等)

4. 开始向全品类供应进一步拓展,除了干货以及冻货之外,丰富了生鲜/特殊食材的SKU

5. 增加了面向餐饮企业的增值服务和解决方案,以帮助客户更加成功地经营餐厅

6. 开始聚焦在效率提升,降低运营成本

7. 重新设计供应链以及区域级总仓布局以便进一步提升效率,降低运营成本

其实结合时代的背景和企业发展的生命周期,Sysco这一系列的战略调整不难理解。首先,为什么Sysco但在在美国60年代末70年代初这个时期?第一,那个时期的美国消费者开始更加频繁地外出就餐,伴随着越来愈多的女性加入职场,当年的美国餐饮协会预计家庭50%的餐食会在外面的餐厅解决。第二,1960年代开始美国的餐饮连锁化规模逐渐提升,这也进一步促进了供给端的整合。

【巨头长成记】Sysco 的 “小时候” —— 执行力篇

而我们对照中国餐饮行业的发展,消费者对外就餐的热情有增无减。根据《2019中国餐饮报告》数据显示,我国餐饮市场每增加1万亿的时间越来越短。另外一方面,伴随90年代麦肯星进入中国市场培育了一批餐饮连锁化的人才,近几年这些人才逐渐加入本土的餐饮企业,中国餐饮企业的连锁化能力也在不断提升。这一切都为中国餐饮供应端的变革做好了序曲。

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中国餐饮行业过去几年经历了高速的发展,消费者外出就餐的热情有增无减(图片来源:餐饮老板内参)

除此之外,我们也知道企业和人一样,在快熟发展和奔跑的时候身上的担子不能太重。这也是为什么Sysco在高速发展时期先选择主攻干货以及冻品等SKU,待规模优势彰显之后,再通过收购和并购来拓展其他难度较高的生鲜品类或者特殊食材的供给。

那么到底是什么支撑了Sysco的高速发展,让它成为如今食材分销领域企业学习的典范呢?是它的策略、产品、财务管理、员工、还是它低调地不能再低调地企业文化?其实,Sysco最神秘而强大的武器在于它的执行力。它探索了一套方法论,可以让所有的员工——从CEO到卡车司机日复一日地将日常执行的每一个环节做到最好,它学会了如何平衡公司总部与各个分仓之间的集中控制与放权自制,它找到了衡量其成功的至关重要的因素以及在整个过程中如何奖励正确的行为。

Sysco最神秘而强大的武器在于其执行力

Sysco的组织结构是高度分散的。Sysco将设立在各地的分仓都视为一家独立的运营公司,财务、采购等后台操作统一由公司管理,但是前端的运营、人员调配等完全放权给这些运营公司并且让他们自负盈亏。因此,这些运营公司(分仓)的负责人不单纯只是执行公司总部下达的一些指示,更重要地是要不断的进行内部运营流程和效率的改善,从而给自己的公司带来最大的效益。

那么对于像Sysco一家这么庞大且分散的公司,它如何能及时地知道一线诞生了那些好的实践经验呢?此外,各个运营公司彼此之间距离遥远,沟通上往往也不够及时,这也就导致了很多好的实践经验无法得到有效的传播。于是Sysco内部建立了一个BBP (Best Business Practices)最佳商业实践的知识库,Sysco的员工可以在这里分享和寻找解决某个问题的好经验。BBP这类知识库并非是Sysco发明的,只不过在这里被很好地借鉴和应用。

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Sysco BBP(最佳商业实践)登陆系统页面截图(图片来源:sysco.net, Kessier, 2007)

那么员工使用BBP是一个什么样子的场景呢?举个例子,比如某分仓的负责人小王觉得自己这个仓的物流成本过高,他想更加系统地了解衡量物流成本的绩效指标以及如何可以降低物流成本。

第一步:他讲这些关键词输入到BBP的系统内部(类似于百度搜索)

第二步:BBP系统进行搜索为他的问题进行匹配

第三步:BBP结果显示另外一个分仓的负责人小李正好就这个话题进行过分享。他学习到物流成本的绩效指标之一是卡车利用率。降低物流成本的最佳实践之一是定期对卡车进行某方面的保养以延长卡车寿命。

第四步:小王可以在系统内部看到小李的联系方式,于是他给小李打了个电话更加详细了解了执行的细节以及注意事项

第五步:小王在自己的分仓推广了这个实践,并且利用定量的指标追踪这个实践带来的效果和效益。

【巨头长成记】Sysco 的 “小时候” —— 执行力篇

Sysco BBP点击进去,你会看到在运营、销售、营销、HR、财务管理等各方面都有最佳商业实践的分享,此外还可以看到提交日期、是否经过审核、用户的评分、来自于哪家运营公司、提供者的名字和联系方式、以及这条经验带来的平均效益(图片来源:sysco.net, Kessier, 2007)

但是如果没有管理的话,BBP这类再好的系统也会沦为一个无法被有效利用的,死气沉沉的数据库。那么Sysco是如何管理其BBP系统的呢?首先每一个分仓会有专人负责BBP的收集和发布(按照公司统一的格式和要求),每一个员工都可以献言献策,但是最终的发布需要主管审批通过。此外,在公司总部的高管团队中会专门有一个人负责BBP系统把其提升到一个战略的高度,定期举办各个分仓的BBP分享(其实也是促进他们通过竞争不断地让自己变得更好),并且通过一系列可量化的指标来追踪BBP产生的实际效益。

总结来说,小支认为再好的战略最终还是要落实到日常执行的一点一滴,再高级的科技与系统最终还是要花心思和功夫进行管理与应用,这就是所谓的企业的内功吧!

本文系投稿稿件,作者:知支之餐饮支持;转载请注明作者姓名和“来源:亿欧”;文章内容系作者个人观点,不代表亿欧对观点赞同或支持。

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